Время — деньги. Создание команды разработчиков программного обеспечения - Эд Салливан

• Профессиональные

Хорошие работники любят работать. Они очень гордятся своим делом и хотели бы видеть в нём что-то значительное. Люди должны знать, что их работа важна и по достоинству оценивается. Им нужно знать: их компания выделяется среди других и они внесли свою лепту её успех. Важно отдавать себе отчёт в наличии таких потребностей и обеспечить обратную связь как с отдельными людьми, так и с группами.

С другой стороны, даже если у вас важнейший проект в мире, надо время от времени давать сотрудникам возможность заниматься новыми вещами. Новые интересные задачи, новые коллеги и технологии, с которыми они столкнутся на новом месте, не позволят им потерять интерес к работе.

• Финансовые

Исследования показывают, что деньги — не главная причина смены работы. Хотя, конечно, если у вас работают суперпрофессионалы, платить им нужно хорошо. Оплата должна включать базовую зарплату, премии за особые достижения и периодические выплаты, стимулирующие заинтересованность в долговременном успехе компании. Такая схема оплаты не даёт сотрудникам расслабляться и удерживает их, если акции компании растут.

Талантливые люди редко испытывают трудности с поиском высокооплачиваемой работы. Но если вы предлагаете больше среднего, люди считают, что вы их цените высоко, и даже более солидная зарплата в других местах становится для них не такой привлекательной. Риск потерять человека из-за денег будет меньше, если вы и другими способами демонстрируете, что вы его цените. Если же его интересуют только деньги, это, вероятно, не лучший выбор.

• Социальные

Рабочее место, являющееся частью социальной среды, может чудесным образом влиять на удерживание сотрудника. Если люди общаются со своими коллегами и довольны рабочей обстановкой, очень маловероятно, что они захотят поменять работу (если при этом удовлетворены их профессиональные и материальные потребности). Нельзя недооценивать удобство офиса и мощность множества компьютеров, находящихся в распоряжении каждого члена коллектива. Добавьте сюда заботу о здоровье и отдыхе, и у вас — рецепт сплочённого коллектива.

Методики удерживания сотрудников

Лучший способ сохранить работников — уделять одинаковое внимание всем трём рассмотренным сферам. Хотя легче достичь превосходства в какой-то одной области, реальные выгоды компания получит, обеспечив баланс между всеми тремя. Вот некоторые рекомендации, как достичь такого баланса.

• Профессиональная сфера.

— Убедитесь, что люди получают новые навыки и пробуют что-то новое.

— Люди должны знать, что они отвечают за свою работу.

— Люди должны осознавать важность своих продуктов и проектов.

— Хвалите людей как лично, так и публично.

— Чаще переводите людей из одной группы в другую, чтобы обеспечить их рост и взаимозаменяемость.

— Узнавайте о целях карьеры своих сотрудников и обеспечивайте их карьерный рост.

• Финансовые условия.

— Зарплата и другие выплаты талантливым сотрудникам должны быть выше средних по отрасли.

— Выдавайте премии за выдающиеся достижения.

— Премируйте ведущих сотрудников акциями компании.

• Социальная сфера.

— Прикрепляйте к новичкам старых сотрудников, чтобы они по-дружески помогали им прижиться в коллективе.

— Организуйте внеурочные мероприятия (спортивные игры, походы в кино).

— Заботьтесь о социальных контактах между членами коллектива.

— Поощряйте социальную активность как на рабочем месте, так и вне его, не рассчитывайте лишь на вечеринки по большим праздникам!

Типичные проблемы и их решение

Далее мы обсудим ряд типичных проблем и вопросов, возникающих при использовании описываемых здесь методик, а также их решения.

Собеседование: проблемы и решения

• Слабые методики и подходы

Это очень распространённая проблема. Большинство интервьюеров или новички, или плохо справляются со своим делом. Люди, проводящие собеседование с кандидатами, должны иметь соответствующие знания и быть обучены (хоть неформально) — они должны знать, что и как делать. Если сотрудник оценивает кандидатов просто по интуиции и лишь пожимает плечами, когда его просят обосновать своё решение, вы кончите тем, что будете нанимать не тех людей и упускать достойных кандидатов.

• Плохо описанная вакансия

Собеседование должно проводиться для конкретной вакансии (если только это не ознакомительное собеседование). Если вы не знаете функциональных обязанностей вакантного поста, вы получите совершенно разные мнения членов группы, проводящей собеседование, относительно приемлемости кандидата. Чёткое описание работ для всех вакансий должно быть доступно всем интервьюерам задолго до прихода кандидата

• Слишком много времени уделяется неквалифицированным кандидатам

Не тратьте на кандидата больше времени, чем нужно. Совершенно нормально дать знать кандидату, что он не подходит. Продумайте способ досрочного завершения собеседования. Не тратьте своего времени и времени кандидата на собеседование, которое не приведёт к положительным результатам.

• Чрезмерная или недостаточная реклама собственных возможностей

Некоторые организации не предоставляют о себе достаточных сведений. Кандидата интервьюируют так дотошно, что у него не остаётся возможности узнать о вакансии. У него остаётся масса вопросов, и он не знает, подходит ли ему эта вакансия. Другие организации слишком много себя рекламируют и по сути не интервьюируют кандидата. Вы должны знать сильные стороны компании и рассказать о них в подходящий момент, но не в процессе собеседования.

• Нереализованные возможности

Вам нужно иметь пару людей, знающих, как довести работу с кандидатом до конца. Кандидат не должен уйти, не получив ответа на важные вопросы или не совсем понимая, что ему предлагается. У вас должен быть ответственный сотрудник, который может ответить на все вопросы, если кандидат не принял предложения. Он должен ориентироваться в широком круге проблем, включая видение будущего компании, возможности роста по службе и уметь сравнивать и противопоставлять альтернативные предложения.

• Медлительность

Хороших кандидатов трудно найти. Если вы уверены, что нашли достойного, — действуйте быстро. Не стесняйтесь пригласить кандидата на интервью вечером или предложить прилететь на выходные. Будьте готовы провести собеседование в тот же день. Я не предлагаю спешить с собеседованием, но бывают обстоятельства, требующие быстрого принятия решения, в том числе во внеурочное время.

Дело нужно поставить так, чтобы вы могли сразу принять кандидата на работу. Время исключительно важно при поиске талантливых людей, и почти всегда вам придётся конкурировать с другими компаниями. Нет ничего неприятнее, чем найти прекрасного кандидата, а потом услышать, что он принял другое предложение, пока вы раскачивались.

Сохранение сотрудников: проблемы и решения

• Неправильный баланс

Большинство проблем с удерживанием сотрудников связано с неправильным балансом профессиональных, финансовых и социальных факторов. Вы не сможете долго жертвовать чем-то одним в пользу другого. Нужно на регулярной основе обеспечивать баланс между профессиональной удовлетворённостью, денежным стимулом и социальной поддержкой. Не ждите, когда начнут возникать проблемы.

• Текучесть кадров

Текучка существует всегда. Меняются личные обстоятельства и приоритеты. Люди уходят по причинам, которые вы не можете контролировать: родился ребёнок, нужно быть поближе к родным, далеко до работы… С другой стороны, текучка может указывать на серьёзные проблемы в коллективе или организации. Чтобы оставаться в курсе причин текучести кадров, беседуйте с людьми перед их увольнением и прислушивайтесь к их замечаниям. Если обнаруживается внутренняя проблема, спросите других сотрудников, разделяют ли они такую точку зрения. В больших организациях неплохо вести список причин увольнения сотрудников. Эти сведения помогут отслеживать тенденции и принимать соответствующие меры.

Глава 3

Организация проекта

Как бы ни были талантливы люди, они всё равно не смогут работать с максимальной эффективностью, если их не организовать правильно. Проекты часто страдают от недостатка организованности и неясностей в распределении ролей и обязанностей. Каждый должен знать свой манёвр в общем контексте проекта.