Лидировать со смыслом. Дать вашей компании стимул верить в себя - Джон Бальдони

Реагировать на проблемы – одно, предвосхищать их появление – совершенно другое. В соответствии с принципом «кайзен», или непрерывного совершенствования, менеджеры обязаны постоянно искать узкие места или потенциальные помехи производительности и качеству работы. Иногда препятствием может быть нехватка ресурсов или их непригодность. В других случаях помехой может быть сама система управления. Система подчиненности также может являться сдерживающим фактором, поскольку требует от сотрудников согласования каждого шага. Такие согласования являются формой одобрения, однако могут требовать времени и быть излишними. Сокращение (но не полный демонтаж) подобных систем может придать ускорение рабочим процессам.

Кроме того, сами менеджеры могут представлять собой помеху. Менеджер, требующий письменного согласования по любому вопросу, не только замедляет процессы, но и не дает подчиненным возможности самим разобраться в происходящем. Или, предположим, команда работает в соответствии с планом и в рамках установленных сроков. Это хорошо – а если коллектив способен делать намного больше? Для этого от менеджера потребуется определить, на что еще способны его люди, и решить, стоит ли к этому стремиться. В любом случае, нужно принимать решения, которые позволяют сотрудникам оптимизировать рабочий процесс и самостоятельно решать обычные вопросы.

Управление результатом

Цель представляет собой намерение, и если это намерение состоит в достижении успеха, должна вести к результатам. Одним из способов, которым менеджеры могут воспользоваться в качестве инструмента достижения намерений организации, является привязка целей к исполнению. Другими словами, то, что организация делает (ее миссия), должно быть увязано с тем, как она это делает (ее ценностями и особенностями функционирования).

 Знание миссии. Миссия – якорь, фундамент, на котором стоит организация. Говоря проще, миссия – это то, что делает организация, будь то строительство домов, услуги в области здравоохранения или развлечения. Миссия организации отвечает на вопрос «что?» Она может быть очевидной, но, несмотря на это, менеджерам зачастую не удается довести ее до своих сотрудников. В подобных случаях сотрудникам приходится гадать, насколько важно то, чем они занимаются. Напротив – когда миссия понятна, люди имеют возможность принять ее.

 Понимание ценностей. Итак, миссия организации призвана отвечать на вопрос «что?» Ценности определяют – «как», являются духовными скрепами организации. Можно рассматривать ценности как набор принципов, лежащих в основе целей, – то есть во что мы верим и почему мы в это верим. У военных ценностями являются долг, служба и честь. Ценности в бизнесе могут быть не настолько четко сформулированными, но тем не менее они очень важны для функционирования организации. Если ценности определены, сотрудники опираются на них, особенно в том, что касается отношений между людьми.

 Знание функций и сфер ответственности. Когда люди знают, каким образом их функциональные обязанности связаны с миссией, они могут подходить к работе более целенаправленно. Например, если бухгалтер понимает, что его работа по ведению пассивных счетов влияет на исчисление балансовой прибыли, он знает, как она отражается на результатах деятельности предприятия. Подобным образом и менеджер по персоналу, имеющий четкое понятие о миссии, может с большим успехом разрабатывать и вести программы обучения сотрудников, направленные на повышение их личной эффективности. Следует также добиваться четкости в определении сфер ответственности, с тем чтобы сотрудники понимали, за какую часть миссии отвечают.

 Создание возможностей. Миссия и ценности имеют фундаментальный характер, но они не динамичны. Движение появляется с началом практического воплощения целей. Творческий акт организации – перевод целей в сферу функциональных обязанностей и ответственности, то есть четкое обозначение того, кто и что будет делать. Наряду с этим, творческая часть включает обдумывание возможностей. Даже если миссия является абсолютно четкой, может существовать множество способов ее практического воплощения. Руководители должны избирать наилучший маршрут поступательного движения, для чего важно иметь творческий подход к делу.

 Поощрение сотрудничества. Четкость целей в разрезе миссии, ценностей и творческого духа позволяет сотрудникам получать общее понимание того, что от них требуется. У них есть все необходимое для совместной работы – и они получают импульс к сотрудничеству. Подлинное сотрудничество возможно лишь тогда, когда люди стремятся к нему и могут доверять друг другу. Компонентом его может выступать и совместная жертва, то есть отказ от чего-либо в пользу более целесообразного решения, позволяющего ожидать более высокой результативности. Истинное сотрудничество представляет собой совокупность идей и действий разных людей, направленных на достижение результата, которого они не могут достичь, действуя самостоятельно.

 Исполнительность. Исполнительность – непременное условие успеха. Целеполагание определяет, что необходимо сделать, но будет ли это сделано в действительности – зависит от сотрудников. Помимо своих способностей и компетенций, они должны иметь необходимые ресурсы и инструментарий для решения задачи. Результативность зависит от талантливого выполнения своей работы сотрудниками, которые увлечены своим делом.

Повышение результативности

Целенаправленность в работе может быть мощным катализатором результативности. Но она должна направляться таким образом, чтобы дать возможность каждому сотруднику понимать планы организации в целом и ожидания от его собственной деятельности.

Старший вице-президент Кудесников Орландо Пэт Уильямс говорит, что придание первостепенного значения людям означает, что их надо любить. Он цитирует слова Эдди Робинсона, легендарного футбольного тренера из университета Грэмблинга: «Нельзя тренировать людей, не любя их». Такие же взгляды разделял и баскетбольный тренер Джон Вуден. Уильямс написал книгу «Старший тренер Вуден: 7 принципов, изменивших его жизнь и способных изменить вашу». Там он цитирует Вудена: «Вы не можете одинаково нравиться мне как игроки, но я постараюсь относиться к каждому из вас с одинаковой любовью». Сравните это с поведением экс-президента США Ричарда Никсона, который не вызывал симпатий окружающих и не любил людей. По мнению Уильямса: «Многие из нас озабочены в основном самими собой, но без задушевного отношения и сердечной любви к народу быть лидером мирового уровня очень трудно»[39].