Создание предприятия которое бы работало - Майкл Гербер

Но вот однажды в среду, десятого июня, в семь часов утра она звонит мне и говорит, что больше не вернется. Что она нашла другую работу. Что я ей мало платила. Я не могла поверить своим ушам. Я подумала, что она шутит. Но тут Элизабет сказала, что извиняется и прощается со мной. И повесила трубку!

Я стояла и горько плакала. А потом я сильно испугалась. Как это могло случиться? Как человек, которого я считала хорошо знакомым, внезапно оказался совсем другим? И что это говорит обо мне? О том, что я не спрашивала Элизабет о ее проблемах.

Но нужно было печь пироги, мыть полы, и открывать магазин, и я начала работать. И не прекращала работать с тех пор. Люди, которых наняла Элизабет, вскоре ушли.

Когда я вспоминаю прошлое, я понимаю, как легко мне было сконцентрироваться на работе, а не на людях. Мне кажется, они знали это, потому что после ухода Элизабет они относились ко мне с видимым подозрением. Раз уж такая женщина как Элизабет могла уйти, что говорить об остальных. По крайней мере, мне казалось, что они так настроены. Я была слишком разбита, чтобы спрашивать. С тех пор у меня не хватало духу нанимать кого-нибудь вместо них. Мысль об этом ужасала меня, и я все делала одна. Я понимаю, что не могу так продолжать, да и какой смысл?

Сара глубоко вздохнула и взглянула на меня искоса.

Вот это моя зона комфорта, — сказала она. Что мне с этим делать?»

«Начать все снова — но в этот раз по-другому, — ответил я, это единственный путь из западни».

Большинству из нас приходилось разочаровываться в людях, которым мы полностью доверились, в результате нашего безразличия, непонимания, неумения.

В конце концов большинство из нас снова учатся доверять — хотя бы потому, что мы осознаем невозможность быть одновременно повсюду. Но на одном лишь доверии мы не уедем далеко. Доверие может привести нас к тому же самому уже испытанному разочарованию, поскольку настоящее доверие является результатом знания, а не слепой веры.

А чтобы знать, надо понимать. А чтобы понимать, нужно отдавать себе полный отчет о том, в каких условиях мы находимся. Что люди знают и чего они не знают. Что люди делают и чего они не делают, чего они хотят и чего они не хотят. Кем люди являются и кем они не являются.

Одним словом, Сара слепо доверяла Элизабет. Так ей было проще, так ей не нужно было делать ту работу, которую она не хотела — определиться, какие отношения связывали ее с Элизабет. Какой была роль каждой из них. Что это значило для Сары быть владельцем предприятия и для Элизабет быть наемным служащим. Определиться, по каким правилам игры Элизабет должна была играть.

Сара полагалась на волю случая, потому что она не чувствовала себя комфортно в этой новой роли — в роли владельца, в роли предпринимателя, в роли бизнесмена. Она сложила с себя ответственность владельца и стала играть роль обычного наемного работника. Она не принимала полного участия во взаимоотношениях с Элизабет и построила взаимодействие со своей наемной служащей на непрочной основе. Упущение, благодаря которому можно было заранее предсказать уход Элизабет и боль Сары.

Конечно, мне не нужно было разъяснять Саре, что она сама во всем виновата. Мне нужно было лишь указать ей правильный подход, чтобы она смогла по-новому построить ситуацию в следующий раз.

«В следующий раз, — сказал я, — ты будешь знать заранее, что твой бизнес будет расти, и по мере роста бизнеса твое руководство должно измениться.»

Малое предприятие. Насколько малое? Должно ли оно состоять из одного человека? Из десяти человек? Из шестидесяти? Из ста пятидесяти человек? Для компании, попавшей в Fortune 500, компания из Fortune 1000 будет маленькой. Для компании из Fortune 1000 маленькой будет компания из Fortune 3000. Для компании, состоящей из 10 человек, компания из двух человек будет маленькой.

Главный вопрос не в том, насколько маленьким должен быть бизнес, а в том, насколько большим он должен быть. Насколько большим может стать ваш бизнес естественным образом — главное здесь «естественным образом».

Поскольку, каким бы ни был его размер, любые ограничения роста будут неестественными, образованными не рынком или недостатком капитала (хотя это тоже может играть важную роль), а вашими личными ограничениями. Недостаток умения, знаний или опыта, а в особенности энтузиазма для организации здорового, динамичного, замечательного бизнеса.

В связи с этим, возвращение к детству является скорее не преднамеренным действием, а реакцией на боль и страх, вызванной неконтролируемым ростом. Эту реакцию можно было бы предусмотреть, если бы владелец был готов содействовать сбалансированному и здоровому росту.

Но это требует готовности и желания меняться как личности: приобретать новые навыки, новое понимание, новые знания, новую эмоциональную глубину, новую мудрость.

Можно сказать, что хаос, присущий любому бизнесу на отроческой стадии, может привести к двум возможным реакциям владельца бизнеса. По-настоящему пылкому владельцу, Дон Жуану по своей натуре, он может дать возможность превратить свой «свинец» в «золото», или же огонь может стать таким пугающим, что владелец будет искать спасения в маленькой жизни, из которой он лишь недавно вышел.

В данном контексте бизнес, возвратившийся к детству, это бизнес, опустившийся до уровня готовности владельца к изменениям, до уровня его зоны комфорта, в которой он работает и ждет, работает и ждет, надеясь на лучшее.

Таким образом, если каждый бизнес естественно предрасположен либо расти, либо уменьшатся — а этого нельзя отрицать — то возвращение к детству является нормальной реакцией специалиста-владельца бизнеса на неизвестное, на требования, которые бизнес предъявляет к своему владельцу, и которые владелец не в состоянии удовлетворить.

Одним словом, предприятия, вернувшиеся к детству, умирают. Они в буквальном смысле разрушают сами себя. Не обязательно сразу, но в конце концов это происходит.

Результатом этого будут огромное разочарование, потерянные средства, разбитые жизни — не только владельца, но и работников, и их семей, их клиентов, поставщиков, арендодателей — всех тех, кто имел хоть какое-то отношение к этому малому бизнесу.

Трагедия заключается в том, что этого можно было бы избежать, если бы бизнес был организован по-другому, если бы специалист, охваченный предпринимательским зудом, подошел к бизнесу по-предпринимательски.

«Конечно, ты не могла предвидеть всего, что случилось с тобой в твоем бизнесе, — сказал я Саре, — но ты могла предвидеть многое из этого».

Ты могла предвидеть, что произойдет с Элизабет и с нанятыми ею людьми. Ты могла предвидеть, что людям понравятся твои пироги и бизнес вырастет.