Глубокие интервью Сергея Белановского. Том 1. Часть 1. Производственные интервью: рабочие и руководство заводов, работники разных специальностей - Белановский Сергей Александрович

Меня лично вся эта обстановка расхолаживает. Наилучший мой месяц – это прошедший, когда я работал вообще без начальника. С его уходом у меня возникли некоторые внутризаводские сложности, которые я преодолевал сам, и тем не менее, психологически мне было гораздо легче. Итак, вот эти две вещи: некомпетентность и неуважение к моим интересам, подтолкнули меня к тому, что я потерял интерес к работе. Я говорю о неуважении к моим интересам именно как работника. Например, машину, с которой я обычно работаю, задержало ГАИ и потребовало, чтобы ее покрасили. Если ее задержат вторично, то снимут номер, об этом есть отметка в талоне. Я говорил заместителю по производству, что мне нужен маляр, но он мне маляра не дал. Когда я уезжал в Москву, эту машину отправили в довольно далекий рейс, и ее вполне могли задержать. В этом случае завод останется без материалов, "сядет на мель", но это никого не волнует. О других проявлениях неуважения я уже говорил.

Я думаю, что такая обстановка отталкивает многих. Текучесть кадров у нас в отделе большая. Я думаю, что хорошие специалисты вообще не попадают в отдел снабжения.

Вопрос: Существуют ли люди, которые хорошо адаптированы к этой среде, и как эти люди выглядят?

Способы адаптации бывают разные. Мой бывший начальник адаптировался за счет того, что нравственные или производственные проблемы его не беспокоят. Ему важно удержаться на месте. Он делец и чувствует себя как рыба в воде. Личную выгоду от своего рабочего места он получает громадную. Левый доход он имел, я думаю, больше любого другого руководителя на заводе. Например, таким образом: вокруг города существует масса колхозов и совхозов. Снабженцы говорят: "Продовольственная программа существует для Советского Союза, но есть и личная продовольственная программа". Мой начальник, не считаясь с интересами завода и с интересами человека, который достает краску, отпускает эту краску совхозам, колхозам, а они ему поставляют рыбу, мясо, овощи и т.п. Не брезговал он и мелочами. Ко мне как-то обратился один совхоз с просьбой отпускать ему один баллон кислорода в месяц. Я сообщил об этой просьбе начальнику, и он сказал: "Давай скорее этого человека сюда". Они поговорили, и у них состоялся договор. Этот совхоз специализируется на овощах. Теоретически я сам мог бы бесконтрольно отпускать им этот баллон, но мне такая идея в голову не пришла, я понял это только потом.

Другой тип адаптации – это, например, женщина из нашего отдела, о которой я говорил, что она наиболее компетентный работник. Она действительно компетентный работник, но стиль ее работы специфический. Она единственная в нашем отделе, которая знает чем и как работает предприятие. Все материалы своей группы она знает очень хорошо. При этом она довольно пренебрежительно относится к производству, не делает ничего, что выходит за рамки ее прямых обязанностей, и вообще стремится минимизировать свои трудовые усилия. Вся документация у нее в полном порядке, она своевременно оформляет документы, заявки, пишет докладные, и если что-то не так, то у нее всегда есть оправдание, что виноват кто-то другой, а не она. Начальству это очень не нравится, поскольку при любых трудностях выясняется, что она своевременно поставила его в известность, а он ничего не предпринял, следовательно, сам и виноват. У нее был сильный конфликт с нашим бывшим начальником, и в этом конфликте она победила, т.е. ему пришлось уйти. Эта женщина демонстрирует своего рода "немецкий" стиль работы с его пунктуальностью и педантичностью, но в наших условиях такой стиль работы оказывается скорее дополнительным дезорганизующим фактором. Я уже говорил, что в нашей работе бывает очень много неожиданного, есть много факторов неопределенности, так что в этих условиях такой стиль работы эквивалентен своего рода забастовке, и она пользуется этим методом совершенно сознательно. С таким человеком работать трудно, и если бы я был начальником отдела, то с ней работать не захотел бы, несмотря на всю ее компетентность.

В общем вся обстановка на предприятии на меня давит. В отделе никогда не выключается радио, женщины постоянно разговаривают, причем очень громко и через слово матом. Мне тяжело там работать, я буду искать себе что-нибудь другое.

Беседа вторая, 1986.

Вопрос: Вы ознакомились с текстом Вашего предыдущего интервью. Насколько соответствует этот текст Вашим действительным представлениям? Не считаете ли Вы нужным что-либо уточнить?

Да, я прочитал этот текст и могу отметить некоторое несоответствие тому, что я в действительности хотел сказать. Во-первых, это несоответствие связано с тем, что Ваши вопросы были для меня неожиданными, и я не всегда успевал продумать ответ. Во-вторых, я должен отметить в этом тексте некоторые перегибы. По-видимому, перегибы возникли из-за того, что я хотел показать, как и где возникают недостатки, и поэтому слишком акцентировал внимание на той стороне нашей деятельности, где этим недостаткам легче всего проявиться. Очень многое в планировании материально-технического снабжения жестче и строже, чем это показано в тексте предыдущего интервью. Но общее впечатление таково, что в целом картина получилась верная, а искажения касаются лишь деталей. Дело в том, что в этой сфере деятельности "люфт" возникает если не на одной стадии планирования, то на другой. К примеру, для расчета потребности в металле мы используем нормы, которые достаточно четко утверждены, и превысить их ми не можем. Точнее, такая возможность есть, но она сильно затруднена. Но зато при утверждении норм "люфт" настолько велик, что делает неэффективной систему контроля за соблюдением этих норм. По крайней мере, так обстоит дело для нашего завода.

Вопрос: Кто утверждает нормы, о которых Вы говорите?

Нормы разрабатывает наше заводское конструкторское бюро, а утверждает (или согласовывает) их отраслевой институт. Недавно я был в этом институте, и сотрудник, который занимался моим вопросом, сказал при мне: "Это тот самый завод, который никто не проверяет, они свои нормы завышают, и никому нет до этого дела". Его высказывание вполне соответствует истине. Наши нормы по металлу (не говоря уже о других материалах) действительно сильно завышены, поэтому, хотя мы жестко выполняем требования по соблюдению этих норм, общий расход металла у нас явно превышает технически обоснованную потребность. Многие заявки составляются просто "липовые", и сверху это никак не контролируется. Могу привести следующий пример. Я уже говорил, что среди разных видов проката мы постоянно заказываем швеллер (у нас это ходовой ассортимент). Однако нам не всегда удается полностью покрыть потребность в швеллере, и предприятие выбило себе право заказывать на замену так называемый гнутый профиль, то есть стальной лист, выгнутый по форме швеллера. Если у нас имеется сверхнормативный запас швеллера, это отражается в отчетности, отчет попадает в министерство, и наш фонд срезают на величину запаса. Однако, если у нас такой же, или втрое – вчетверо больший запас гнутого профиля, то это в отчетности по прокату не отражается, потому что гнутый профиль – это уже не прокат черных металлов, а изделие из него, и оно в этот отчет не попадает. Поэтому, если мы создали сверхнормативный запас не за счет швеллера, а за счет гнутого профиля – мы "на коне". Можно для подстраховки заказать лишние количества, и никто этого не проверит.

Вопрос: Но запасы гнутого профиля отражаются, наверное, в другой отчетности?

Этот вопрос я пытался выяснить у наших сотрудников, занимающихся металлом. Они уверяют, что абсолютно нигде. Этот гнутый профиль входит, конечно, в отчетность по себестоимости и другие обобщенные показатели, но как таковой нигде не фигурирует.

Вопрос: Гнутый профиль полностью заменяет потребность в швеллере?

Конечно, нет. В наиболее ответственных конструкциях он не может его заменить. Но, к примеру, в конструкции крупногабаритных весов предусмотрена железная лестница. Здесь разницы решительно никакой нет, гнутый профиль вполне для этой цели подходит. Я должен отметить, что вопросы, связанные с металлом, я знаю не очень хорошо. Моя нагрузка по работе достаточно велика, и у "металлистов" она тоже велика, поэтому обмен мнений по производственным вопросам у нас не практикуется. Более того, единственный в отделе человек, который мог бы дать квалифицированный ответ на эти вопросы, и который знает многие тонкости, избегает говорить на эти темы, в частности потому, что он видит во мне конкурента (между прочим, совершенно необоснованно, так как я не претендую на его место). Какую-то информацию он сознательно скрывает, чтобы быть незаменимым. Многие нюансы по обеспечению металлом знает только он, их не знает ни начальник отдела, ни заместитель директора по снабжению.